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際華三五零六董事長(cháng)張毅：運用組織智商增強市場(chǎng)敏感度

相關(guān)專(zhuān)題：資訊頻道紡織名人發(fā)布時(shí)間：2012-12-04

資訊導讀： 擁有5000多名職工的老牌企業(yè)——際華三五零六紡織服裝有限公司，前景一度被看淡：近60年歷史、虧損曾高達6400萬(wàn)元，又處在一個(gè)完全市場(chǎng)競爭的行業(yè)。　

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擁有5000多名職工的老牌企業(yè)——際華三五零六紡織服裝有限公司，前景一度被看淡：

近60年歷史、虧損曾高達6400萬(wàn)元，又處在一個(gè)完全市場(chǎng)競爭的行業(yè)。

而22日，公司董事長(cháng)張毅說(shuō)：“最困難的日子已經(jīng)熬過(guò)去了。”

五年前，原來(lái)的廠(chǎng)長(cháng)辭職不干。

當時(shí)，企業(yè)規模龐大、行業(yè)門(mén)類(lèi)多，設備陳舊、包袱沉重。

企業(yè)主打產(chǎn)品——紡織紗線(xiàn)和服裝是不同的兩個(gè)類(lèi)型。可就在這樣的大企業(yè)，決策權壓在一個(gè)人身上，權利高度集中，風(fēng)險高度集中。

此外，層級設置過(guò)多，很多決策經(jīng)過(guò)五六層傳達，到一線(xiàn)職工那里，就走了樣。

臨危受命的張毅意識到，再沿用傳統的企業(yè)組織結構，等于坐以待斃。

因為老企業(yè)金字塔形結構的功能障礙，多年積累起來(lái)的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢，被無(wú)端消耗。

這些障礙包括：決策層遠離客戶(hù)，信息不暢，行動(dòng)拖沓，一個(gè)又一個(gè)市場(chǎng)機會(huì )被浪費。

變革不能等待公司緩慢的演變，必須靠領(lǐng)導層運用組織智商來(lái)解決。

看清方向后，張毅著(zhù)手對公司進(jìn)行重組，將原來(lái)金字塔形自上而下的治理結構，變成分塊治理，扁平管理。

按產(chǎn)品構成，分設“紡織、服裝、三產(chǎn)”事業(yè)部。各事業(yè)部成立之后，凡與該事業(yè)部產(chǎn)品有關(guān)的設計、生產(chǎn)、技術(shù)、銷(xiāo)售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，均由事業(yè)部總管。

實(shí)行事業(yè)部制后，張毅擺脫了瑣碎的日常事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰略和經(jīng)營(yíng)方針。

與此同時(shí)，他最大限度地把管理權下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標和制度，自主經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮積極性和主動(dòng)性。同時(shí)，建立有效的激勵、約束機制。

張毅說(shuō)，重新設計公司治理結構后，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)明顯改善。

以前，一個(gè)銷(xiāo)售部既要賣(mài)紡織品也要賣(mài)服裝，銷(xiāo)售經(jīng)理對哪個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)都無(wú)法深入了解。現在，銷(xiāo)售下放到各事業(yè)部，銷(xiāo)售人員變得專(zhuān)業(yè)，對市場(chǎng)反應更靈敏。

公司的優(yōu)質(zhì)特種紗線(xiàn)，以前僅在國內小范圍銷(xiāo)售。現已賣(mài)到國外，外貿占到公司紡織品銷(xiāo)售的1/3以上。

張毅說(shuō)，分塊治理，激發(fā)了管理層、職工的責任感。

一個(gè)個(gè)事業(yè)部成為一個(gè)個(gè)新生企業(yè)，創(chuàng )業(yè)激情十足，成為一個(gè)個(gè)利潤中心。

公司很快在紡織、服裝兩大主業(yè)上實(shí)現突破，成為07新式軍服和軍服縫紉線(xiàn)的重點(diǎn)供應商，并徹底扭虧為盈。

新春伊始，三五零六成功地實(shí)現了戰略轉移，從發(fā)展狹隘的鬧市區搬遷至空間開(kāi)闊的東西湖區金銀潭工業(yè)園，著(zhù)力打造華中地區最大最強職業(yè)裝生產(chǎn)企業(yè)。

來(lái)源：中國紡織網(wǎng)

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