對于國際化理想的“只爭朝夕”，以及在國際化過(guò)程中對于自我認知產(chǎn)生的偏差，最終將李寧公司拖進(jìn)了死胡同。

對于李寧公司來(lái)說(shuō)，6年時(shí)間，一切似乎又回到了原點(diǎn)。

10月10日，李寧公司在北京舉行新聞發(fā)布會(huì )，宣布簽約上賽季NBA總冠軍邁阿密熱火隊的當家球星德恩·韋德。眼前的景象不禁讓熟悉這家公司的人想起了6年前的一幕。2006年的夏天，同樣是在北京的一場(chǎng)新聞發(fā)布會(huì )上，李寧宣布簽約NBA超級巨星“大鯊魚(yú)”奧尼爾。彼時(shí)的奧尼爾剛剛幫助熱火隊拿到球隊歷史上第一座總冠軍獎杯，值得玩味的是，當時(shí)球隊的另一位核心球員正是今天的主角——韋德。

同一支球隊，同樣是總冠軍，同樣是超級巨星，然而時(shí)隔6年后，這家公司卻已物是人非。6年前，李寧沖勁十足，穩坐本土體育品牌的第一把交椅，“晉江系”難以望其項背。6年后，這家公司轉型受阻，人員動(dòng)蕩，本土第一的位置也顯得岌岌可危。

從云端到谷底，6年來(lái)，這家公司究竟發(fā)生了什么？

戰略搖擺，痛失好局

2004年，是李寧公司一個(gè)新的起點(diǎn)。

在銷(xiāo)售額突破10億的瓶頸之后，李寧在當年赴港上市。上市后的頭3年，李寧一路高歌猛進(jìn)，帶給了國內消費者一個(gè)又一個(gè)驚喜。

幫助李寧在市場(chǎng)上率先實(shí)現突破的是籃球業(yè)務(wù)。

2004年5月，李寧公司正式成為當時(shí)還名不見(jiàn)經(jīng)傳的西班牙男、女籃的服裝贊助商，日后證明，這是一次頗有眼光的合作。3個(gè)月后，李寧發(fā)布了公司歷史上第一款真正意義上的專(zhuān)業(yè)級籃球鞋Free Jumper。

Free Jumper一改本土品牌運動(dòng)鞋的低劣形象，不僅設計精良，而且還注入了不少科技元素，比如主打緩震的概念。李寧還請來(lái)當時(shí)的CBA“扣籃王”胡光為產(chǎn)品代言，這些都帶給消費者耳目一新的感覺(jué)。

2005年1月，李寧公司更進(jìn)一步，與NBA聯(lián)盟在北京簽署戰略合作協(xié)議，此后，李寧的電視廣告中開(kāi)始出現了一個(gè)全新的名詞——“NBA官方市場(chǎng)合作伙伴”。

在當時(shí)的國內市場(chǎng)，本土品牌們正在面臨一個(gè)非常尷尬的局面：隨著(zhù)國內人均收入水平的提高，耐克與阿迪達斯兩家國際巨頭開(kāi)始在中國市場(chǎng)強勢崛起。1997年到2002年，李寧連續6年保持國內市場(chǎng)份額第一，然而在2003、2004年短短兩年時(shí)間內，李寧就被耐克和阿迪達斯先后超越。雖然公司業(yè)務(wù)依舊能夠保持高速增長(cháng)，但在一線(xiàn)城市面臨與國際品牌的競爭時(shí)，李寧卻愈發(fā)顯得力不從心。

正是在這樣的大背景之下，李寧開(kāi)啟了與NBA的合作。當時(shí)的消費者并不清楚“NBA官方市場(chǎng)合作伙伴”的稱(chēng)號和身份究竟意味著(zhù)什么，但是本土第一的運動(dòng)品牌能夠與全球最具市場(chǎng)影響力的職業(yè)聯(lián)賽合作，這已經(jīng)足夠讓人期待。

一年之后，雙方交出了合作后的第一份答卷。

2006年1月，在NBA聯(lián)盟的牽線(xiàn)搭橋下，李寧簽下了克里夫蘭騎士隊的后衛達蒙·瓊斯，就此成為第一個(gè)躋身NBA賽場(chǎng)的中國運動(dòng)品牌。雖然達蒙·瓊斯在NBA只是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的角色球員，但這則消息依然震撼了國內的消費者。在當時(shí)球迷的印象中，“神圣”的NBA賽場(chǎng)是屬于耐克和阿迪達斯這樣的國際巨頭的，沒(méi)人能夠想到本土品牌會(huì )有機會(huì )殺到巨頭的大本營(yíng)。

僅僅半年之后，李寧又帶給國內球迷一則更加震撼的消息——簽約超級明星“大鯊魚(yú)”奧尼爾。奧尼爾是當時(shí)本土體育品牌歷史上最大牌的代言人，雖然34歲的他已經(jīng)步入職業(yè)生涯的晚期，但仍是NBA中的巨星級球員。雙方的合作打破了耐克和阿迪達斯等國際品牌對超級明星資源的壟斷，李寧再次開(kāi)創(chuàng )了行業(yè)先河。

市場(chǎng)推廣上連續攻城拔寨的同時(shí)，在產(chǎn)品能力上，李寧也進(jìn)步神速。2006年，李寧的王牌設計師鄭永先為達蒙·瓊斯設計的“飛甲”籃球鞋一舉拿下“iF China 2006工業(yè)設計大獎”的紡織與時(shí)尚類(lèi)大獎。不僅如此，李寧還推出了擁有自主知識產(chǎn)權的“李寧弓”緩震技術(shù)，在耐克憑借氣墊技術(shù)引領(lǐng)籃球鞋市場(chǎng)近20年后，本土品牌第一次從技術(shù)上拉近了與國際品牌間的差距。

隨著(zhù)品牌知名度和美譽(yù)度的不斷提升，李寧的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )也在國內遍地開(kāi)花。2003年時(shí)，李寧公司的零售網(wǎng)點(diǎn)還只有不到3000家，而截至2007年年底，已經(jīng)達到了5233家。

支撐公司大肆擴張的是供應鏈體系的不斷優(yōu)化。2004年起，李寧公司開(kāi)始建立“市場(chǎng)敏感型的供應鏈”體系，對產(chǎn)業(yè)鏈上的供應商、物流、代理商等進(jìn)行整合。為了讓伙伴們更好地理解公司的意圖，李寧甚至把供應商們帶到日本參觀(guān)學(xué)習豐田的精益管理生產(chǎn)模式，回國后，又請來(lái)清華的專(zhuān)家為他們進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓。

這些努力很快就有了成效，2003年時(shí)，李寧的平均庫存天數是160天左右，而到2006年時(shí)，已經(jīng)大幅降低至77天，與耐克等國際品牌接近。

內部人士告訴記者，2004年時(shí)，李寧籃球鞋的銷(xiāo)量只是8萬(wàn)雙左右，而到2008年時(shí)，這個(gè)數字已經(jīng)達到了100萬(wàn)雙。而得益于籃球鞋的突破，李寧鞋類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售額2006、2007年連續兩年保持了40%以上的高增長(cháng)。

與NBA結盟，簽約角色球員，簽約超級巨星，在籃球領(lǐng)域的強勢“三連擊”后，李寧在新一代消費者心中的品牌形象也迎來(lái)了拐點(diǎn)。然而匪夷所思的是，李寧在這個(gè)時(shí)候卻放緩了在籃球領(lǐng)域前進(jìn)的腳步，在此后的近兩年時(shí)間里，李寧在籃球領(lǐng)域再沒(méi)有讓人印象深刻的大動(dòng)作出現。

“太可惜了！”一位曾在李寧工作多年的員工提及這段往事時(shí)難掩惋惜，“（2006年）那時(shí)的勢頭正好，整個(gè)公司的氛圍和戰斗力都非常好，是最值得回憶的一段。”

在籃球業(yè)務(wù)上止步不前，是因為公司主動(dòng)將精力分散到了其他地方，這種營(yíng)銷(xiāo)戰略上變化，體現出李寧公司開(kāi)始越來(lái)越有信心，走上了大步擴張的道路。

2007年起，李寧轉而開(kāi)始主推跑步系列產(chǎn)品，憑借在籃球上積累的經(jīng)驗，李寧很快將跑步業(yè)務(wù)做得風(fēng)生水起，然而隨著(zhù)2008年的臨近，公司開(kāi)始全力備戰奧運，對跑步的重視又戛然而止。除了拓展跑步運動(dòng)，2007年李寧公司還斥資3.05億人民幣并購了國內著(zhù)名的乒乓球器材制造商“紅雙喜”，進(jìn)軍乒乓球市場(chǎng)。值得一提的是，就在一年以前，李寧公司獲得了ATP（國際男子職業(yè)網(wǎng)球選手聯(lián)合會(huì )）官方市場(chǎng)合作伙伴的身份。

同時(shí)，在奧運開(kāi)幕前一周，李寧公司出人意料地突然宣布拿下意大利休閑運動(dòng)品牌Lotto在國內20年的特許經(jīng)營(yíng)權，代價(jià)超過(guò)10億港元。2005年，李寧放棄了代理多年的Kappa品牌，然而在此后的3年間Kappa卻在新東家的帶領(lǐng)下掀起了一股時(shí)尚運動(dòng)的潮流。拿下Lotto，李寧顯然想要復制Kappa的成功。

北京奧運期間，身披李寧戰袍的西班牙男籃與耐克贊助的夢(mèng)之隊在決賽相遇，雙方一直殺到最后一刻才分出勝負。雖然西班牙隊最終惜敗，但是這支球隊的出色表現已經(jīng)足以讓李寧揚眉吐氣。

西班牙男籃的強勢表現似乎讓李寧公司的高層重新認識到籃球的重要。當年11月，在籃球業(yè)務(wù)上沉寂了近兩年之后，李寧終于有了新的動(dòng)作，簽下當時(shí)金州勇士隊的當紅明星巴朗戴維斯，然而這次簽約并未引起太大的反響。

因為，此時(shí)的本土市場(chǎng)已經(jīng)是另外一番格局，“晉江系”的匹克和安踏先后通過(guò)簽約球星成功登陸NBA，其中匹克更是接替李寧成為了NBA官方市場(chǎng)合作伙伴。在李寧將注意力分散到其他業(yè)務(wù)的這段時(shí)間，“晉江系”一刻也沒(méi)有停止追趕的腳步，短短兩年，李寧在籃球業(yè)務(wù)上辛苦積累起的優(yōu)勢幾乎被蠶食殆盡，這也讓公司決策層對籃球業(yè)務(wù)有些心灰意冷。

2009年，在經(jīng)歷了兩年漫無(wú)目的的摸索后，李寧終于開(kāi)始重新聚焦一項運動(dòng)，當然，不再是籃球。

當年4月，李寧取代全球知名的羽毛球運動(dòng)品牌尤尼克斯成為中國羽毛球隊的主贊助商；7月，李寧完成對本土羽毛球器材品牌凱勝的收購。在當年的財報中，李寧公司明確表示“要將羽毛球發(fā)展成為一個(gè)與李寧品牌具有最大關(guān)聯(lián)度的運動(dòng)項目”，林丹成為了李寧的頭牌代言人。

從商業(yè)邏輯上看，李寧做出這樣選擇的原因在于：雖然在籃球領(lǐng)域的大手筆投入讓自身的籃球業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，但是卻絲毫沒(méi)能撼動(dòng)耐克在這一領(lǐng)域的霸主地位，因此不如放棄與耐克在籃球業(yè)務(wù)上的正面競爭，另辟蹊徑建立起自己的差異化優(yōu)勢。

羽毛球在中國乃至整個(gè)東南亞地區都有著(zhù)廣泛的群眾基礎，而中國的羽毛球實(shí)力更是世界第一，最重要的是，這一市場(chǎng)當中并不存在耐克和阿迪達斯這樣體量的對手，因此是一個(gè)非常好的突破口。這看上去似乎是一個(gè)完美無(wú)缺的方案，然而仔細想想卻是破綻百出。

雖然羽毛球在國內外都有著(zhù)不錯的群眾參與度，但是有人參與和有市場(chǎng)影響完全是兩個(gè)概念。耐克和阿迪達斯所擅長(cháng)的籃球和足球不僅有覆蓋廣泛的人群，還有著(zhù)市場(chǎng)化極高的職業(yè)體育賽事作為營(yíng)銷(xiāo)平臺，比如NBA和英超。這讓民眾的參與最終能夠轉化為市場(chǎng)的購買(mǎi)力，然而羽毛球運動(dòng)卻并沒(méi)有這樣一個(gè)足夠職業(yè)化的賽事平臺，這使得這項運動(dòng)的商業(yè)價(jià)值相當有限。

羽毛球上的投入的確使李寧與國際品牌有了“差異”，但這種“差異”卻并不能夠進(jìn)一步形成“差異化優(yōu)勢”。

就在李寧將羽毛球確立為未來(lái)的發(fā)展重點(diǎn)的同時(shí)，國內的體育用品市場(chǎng)卻出現了拐點(diǎn)，連國際品牌都開(kāi)始面臨庫存壓力。而此時(shí)的市場(chǎng)上又冒出了另一股勢力，以樂(lè )淘和好樂(lè )買(mǎi)為代表的鞋類(lèi)垂直B2C網(wǎng)站開(kāi)始崛起，它們拿到了大量國際品牌的庫存產(chǎn)品并在網(wǎng)上低價(jià)銷(xiāo)售，許多產(chǎn)品的價(jià)格打折后幾乎與本土品牌相差無(wú)幾，這無(wú)疑對本土品牌有著(zhù)巨大的殺傷力。

此時(shí)，李寧戰略搖擺的惡果暴露無(wú)遺，專(zhuān)業(yè)性上的積累不足，原有的價(jià)格優(yōu)勢在垂直B2C的沖擊下也消失不見(jiàn)，如此一來(lái)，后果可想而知。

戰略的持續搖擺最終葬送了李寧在籃球領(lǐng)域辛苦積累的優(yōu)勢，李寧在距離改變發(fā)生只有一步之遙的地方選擇了放棄，而“晉江系”們則在李寧開(kāi)拓的道路上愈走愈遠。而這一切，或許都是源于李寧公司的理想和對實(shí)現理想過(guò)于急切的期望。

“豐滿(mǎn)”的理想與殘酷的現實(shí)

現在看來(lái)，公司戰略搖擺不定的背后，本質(zhì)上是李寧公司對國際化的追求，以及在國際化過(guò)程中對于自我認知產(chǎn)生的偏差。

李寧本人在其整個(gè)運動(dòng)員生涯中共計獲得過(guò)14個(gè)世界冠軍頭銜，其中更是包含3個(gè)奧運會(huì )冠軍。如此輝煌的經(jīng)歷注定了他一手創(chuàng )辦的企業(yè)絕不會(huì )只以“中國第一”為目標。實(shí)際上，這種目標的根源甚至不是商業(yè)上的，而是出于創(chuàng )始人自身的理想。

李寧公司創(chuàng )立初期，李寧和高管層開(kāi)會(huì )的時(shí)候經(jīng)常會(huì )談到當年輝煌背后，他在海外感受到的別人對中國的“瞧不起”，每次說(shuō)到這些不為人知的經(jīng)歷，與會(huì )者都會(huì )被感染得流下淚水。可以說(shuō)，“國際化的沖動(dòng)”是這家公司與生俱來(lái)的本能，是被鎖定在其DNA之中的東西。

在理想的驅動(dòng)下，這家公司一次次成為業(yè)界的表率，向著(zhù)成為一家世界級企業(yè)的目標邁進(jìn)：1996年，李寧開(kāi)始推行公司的去家族化，與之形成鮮明對比的是，晉江系至今仍普遍保持濃厚的家族色彩；1999年，李寧開(kāi)始實(shí)施ERP，成為首批應用ERP的本土企業(yè)之一；2004年，成為首家上市的本土體育用品公司……類(lèi)似的例子實(shí)在太多。

從1992年的巴塞羅那到2004年的雅典，李寧連續四屆奧運會(huì )成為中國奧運代表團的領(lǐng)獎裝備贊助商。2008年在家門(mén)口舉行的奧運會(huì )，阿迪達斯雖然取代李寧成為中國代表團領(lǐng)獎裝備贊助商，但當45歲的“老王子”手舉火炬出現在鳥(niǎo)巢上空時(shí)，阿迪達斯8000萬(wàn)美元的贊助費瞬間打了水漂。那一刻，對于國人來(lái)說(shuō)，“李寧”這兩個(gè)字不僅代表著(zhù)中國最棒的運動(dòng)員和體育公司，它還象征著(zhù)整個(gè)國家的榮譽(yù)。

點(diǎn)燃圣火讓李寧公司的聲望達到了巔峰，然而危機的種子也就此埋下了。在向理想前進(jìn)的路上，目標看上去突然變得那么近在咫尺，這讓李寧公司在錯誤的時(shí)間開(kāi)始了沖刺。

總體來(lái)說(shuō)，2008年以前，李寧的國際化一直在兩條平行的軌道上相對平穩地行進(jìn)著(zhù)，在公司內部實(shí)行人才的國際化，而對外則在推行品牌的國際化。但2008年以后，李寧的前進(jìn)的步伐卻突然失去了節奏。

“奧運之后沉浸的的時(shí)間過(guò)長(cháng)，公司還在奧運的慣性中前進(jìn)，當時(shí)董事會(huì )的目標是2010年要沖到100億。”一位已經(jīng)離職的李寧高層告訴《商業(yè)價(jià)值》。

目標的確非常美好，但此時(shí)的本土體育市場(chǎng)其實(shí)已經(jīng)出現了衰退的跡象。作為耐克、阿迪達斯在中國最重要的代理商，百麗的舉措無(wú)疑非常具有參考價(jià)值。2009年前3個(gè)季度，百麗凈關(guān)店數量達到295家，不僅如此，它還將其代理的高端休閑運動(dòng)品牌Fila轉手給了安踏。

就在百麗開(kāi)始全面收縮整合渠道的同時(shí)，李寧卻依舊在大肆擴張。“本來(lái)是有機會(huì )停下腳步重新梳理，我相信結果會(huì )不一樣。”回憶當時(shí)，該高層十分感慨。

整個(gè)2009年，李寧新增店鋪1004間，達到7249間。憑借奧運的余威，李寧以84億元的銷(xiāo)售額超越阿迪達斯，成為國內體育市場(chǎng)的第2名，距離耐克只有一步之遙。

超越阿迪達斯釋放了一個(gè)錯誤的信號，讓李寧公司管理層認為民眾的消費心理已經(jīng)趨向成熟，不再一味追求國際品牌，這是李寧反擊的絕好機會(huì )。管理層希望能夠畢其功于一役，以品牌重塑的激進(jìn)方式徹底扭轉戰局。

但實(shí)際上，李寧之前一段時(shí)間對于增長(cháng)的追求已經(jīng)讓其整個(gè)體系承受了非常大的張力，從產(chǎn)品到渠道，再到營(yíng)銷(xiāo)體系，都有非常多的問(wèn)題要梳理和解決。這就如同一輛輪胎已經(jīng)嚴重磨損的賽車(chē)，不但不進(jìn)入維修站加油整修，還繼續瘋狂加速希望一條輪胎一箱油完成整個(gè)比賽。

2008年和2009年的繁榮景象很大程度上是因為奧運引發(fā)的民族情結高漲所致，一旦民眾熱情消退，一切又會(huì )恢復原樣。

實(shí)際上，這一次李寧公司希望解決的是“消費群體的老化”，這一直是困擾這家公司的心病，也是其眼中公司國際化道路上的一大障礙，但這個(gè)問(wèn)題的難度和風(fēng)險實(shí)在是其低估了。

李寧公司在2006～2007年的市場(chǎng)調研顯示，超過(guò)50%的消費者年齡在35歲～40歲之間，這與公司的期望嚴重不符。一個(gè)典型案例是，雖然李寧早在2002年就喊出了“一切皆有可能（Anything is Possible）”的口號，但是阿迪達斯2004年提出“沒(méi)有什么不可能（Impossible is Nothing）”之后，李寧卻就此蒙上了“抄襲”的冤屈，時(shí)至今日，大部分年輕消費者都還一廂情愿地認為李寧山寨了阿迪達斯的創(chuàng )意。

這樣的切膚之痛無(wú)疑進(jìn)一步堅定了李寧公司尋求國際化的決心。2010年的品牌重塑表面上是在尋求品牌的年輕化，但內核部分卻是要實(shí)現品牌的國際化。

今天，幾乎所有人在復盤(pán)李寧動(dòng)蕩根源的時(shí)候，都會(huì )將矛頭指向2010年換標時(shí)“90后”的提法，似乎這是李寧品牌重塑失敗的罪魁禍首，然而這并不是問(wèn)題的本質(zhì)。實(shí)際上，即便沒(méi)有“90后”的提法，李寧的品牌重塑也注定不會(huì )取得預期的成功。

李寧品牌重塑的目標是尋求與年輕消費者的直接對話(huà)，公司在調研階段給這些期望爭取的年輕消費者的定位是“中國改革開(kāi)放后的第一代創(chuàng )造者”，只可惜來(lái)自臺灣，操盤(pán)品牌重塑的CMO方世偉對于大陸文化的把握明顯不夠到位，最終在執行的時(shí)候出現了嚴重的偏差。

李寧期望抓住的新一代年輕人是在一個(gè)相對開(kāi)放的環(huán)境中成長(cháng)起來(lái)的，深受外國文化影響，對于國外品牌有一種天然的迷信和喜好。所以，只有打造出一個(gè)國際化的品牌，或者說(shuō)打造一個(gè)至少看上去是國際化的品牌，才能得到他們的認可。但是，這可不是換一句口號或者標識就能完成的。

上市之后，李寧公司就明確提出了“先品牌國際化，再市場(chǎng)國際化”的戰略規劃。不過(guò)仔細分析一下就會(huì )發(fā)現，所謂的“先品牌國際化，再市場(chǎng)國際化”，本質(zhì)上是一種“自欺欺人”的手段，沒(méi)有扎實(shí)的國際市場(chǎng)支撐，就想打造所謂的國際品牌，這樣的邏輯本身就站不住腳。

在北京奧運會(huì )之前，李寧品牌的國際化基本還走在一條順暢的軌道上，但在2009年以后，已經(jīng)可以明顯感覺(jué)到李寧在市場(chǎng)策略上亂了陣腳。

僅從品牌塑造的角度看，一個(gè)綜合性的國際化運動(dòng)品牌應該具備兩點(diǎn)基本特征，第一是在某一運動(dòng)項目上建立起足夠的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，第二是盡可能讓自己的產(chǎn)品線(xiàn)覆蓋主要的運動(dòng)項目。

李寧公司表面上的確是按照兩個(gè)方向在做，但是在執行上卻存在極大的問(wèn)題。

按照公司高層本來(lái)的構想，2009年～2013年是李寧國際化的準備階段，2013年后要全面推進(jìn)國際化的進(jìn)程。為了趕上這一時(shí)間表，李寧公司放棄了在籃球上與耐克“死磕”到底，轉而將羽毛球作為公司的戰略發(fā)展方向，這明顯暴露出決策層急于求成的心態(tài)。

而為了實(shí)現對于主流運動(dòng)項目的覆蓋，李寧“東拼西湊”了一支膚色各異的國際化代言人團隊。2010年3月，李寧簽約了“標槍王子”托希爾德森，即便是體育迷也很難知道他究竟是何許人也。10月份，李寧又莫名其妙地簽下了已經(jīng)過(guò)氣許久的前百米飛人鮑威爾，此時(shí)的短跑賽場(chǎng)早已是“閃電”博爾特的天下。“簽約代言人應該是利用他的知名度來(lái)影響我的受眾，而不是要再花錢(qián)和時(shí)間告訴消費者他們是誰(shuí)。”有前李寧員工如此評價(jià)。

這一系列讓人疑惑的市場(chǎng)策略帶給外界的觀(guān)感是，李寧的營(yíng)銷(xiāo)系統似乎僅僅是在應付高層布置的任務(wù)，而不是從吸引顧客，拉動(dòng)銷(xiāo)售的角度出發(fā)。

或許在當時(shí)的高層眼中，李寧公司的確組建了一支不同運動(dòng)項目、不同膚色的國際化代言人隊伍，然而在體育迷眼中，這卻是一支由一群非主流運動(dòng)員拼湊起來(lái)的雜牌軍團，不倫不類(lèi)。李寧的廣告里的確出現了越來(lái)越多的國際面孔，然而品牌的影響力卻在走下坡路。

多年來(lái)的戰略搖擺不僅消耗了公司大量的精力和資源，也埋下了眾多的隱患，此時(shí)的李寧公司實(shí)際上已經(jīng)有些不堪重負，而激進(jìn)的品牌重塑最終成為了壓垮李寧的最后一根稻草。

當市場(chǎng)策略開(kāi)始出現偏差，銷(xiāo)售渠道不可避免會(huì )受到波及。更換品牌標識意味著(zhù)當時(shí)市面上銷(xiāo)售的李寧產(chǎn)品在一瞬間變成了“過(guò)時(shí)”的庫存，不僅如此，它還牽涉到零售終端店面的升級與改造，這些對代理商來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)噩夢(mèng)。

當然核心的問(wèn)題還不僅如此，產(chǎn)品提價(jià)是李寧品牌重塑的重要一環(huán)，想要打造能夠與耐克、阿迪達斯真正抗衡的品牌，那么產(chǎn)品的價(jià)格也必須向國際品牌靠攏，但市場(chǎng)對此卻并不買(mǎi)賬。

2010年年底舉行的2011年二季度訂貨上，李寧的服裝產(chǎn)品和鞋產(chǎn)品平均零售價(jià)格均上漲超過(guò)8%，但訂貨數量卻分別下降超過(guò)7%和8%，訂單總值計算折扣后較2009年同期下降約6%。李寧品牌價(jià)值的提升不足以支撐其產(chǎn)品價(jià)格的提升，這其實(shí)已經(jīng)是在宣告李寧的品牌重塑失敗。此后，李寧宣布對分銷(xiāo)系統進(jìn)行改革，打算整合500家以上門(mén)店，提升效率。

市場(chǎng)和渠道混亂的背后是公司內部治理的混亂。

2009年開(kāi)始，董事會(huì )決定進(jìn)行公司架構的改革，開(kāi)始推行“CXO”的治理結構，增設了CMO、CPO等職務(wù)，并且開(kāi)始大量引入具有國際背景的空降兵。分工細化以及引入空降兵都是一家公司國際化進(jìn)程中的必經(jīng)之路，然而，這兩項本意在于完善公司管理體系的舉措卻帶來(lái)了災難性的后果。

當公司處于快速變革和轉型的過(guò)程時(shí)中，權力的相對集中有助于管理層高效地統籌大局，就像喬布斯當年帶領(lǐng)蘋(píng)果走出困境一樣。此時(shí)的李寧公司正在籌劃轉型，但卻通過(guò)架構調整分散了管理層的權力，這實(shí)際上降低了公司的運營(yíng)行效率，使各部門(mén)之間的溝通成本大大提升。

“從此所有人被綁上了會(huì )議的戰車(chē)。”有親歷者這樣評價(jià)當時(shí)的架構調整。“2010年要確定訂貨會(huì )的時(shí)間，但是就是確定不下來(lái)，每個(gè)人都有自己的意見(jiàn)，產(chǎn)品有產(chǎn)品的意見(jiàn)，市場(chǎng)有市場(chǎng)的意見(jiàn)，開(kāi)了專(zhuān)題會(huì )之后還是誰(shuí)也不聽(tīng)誰(shuí)的。”

大批空降兵的到來(lái)無(wú)疑使情況進(jìn)一步惡化，所謂的國際化視野與本土思維之間開(kāi)始頻頻出現沖突，從產(chǎn)品的設計到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的策略，空降兵們與本土員工的思路經(jīng)常是南轅北轍。最具代表性的案例就是品牌重塑后，公司一邊在推“90后李寧”的概念，一邊啟用“70后”的林志玲為產(chǎn)品代言，知情者告訴記者，當時(shí)公司內部反對的聲音高達7成，但在來(lái)自臺灣的CMO眼中，這卻是個(gè)合理的選擇。

空降兵們在使公司文化分崩離析的同時(shí)，也擾亂了李寧公司內員工的上升通道，打破了公司內部薪酬等方面的公平，許多頗具才華的本土中堅力量早早遭遇職業(yè)天花板，不得不選擇離職謀求更好的發(fā)展。老員工的紛紛離職，新員工的不斷注入，李寧積淀多年的公司文化也被迅速稀釋。

品牌重塑失敗后，李寧爆發(fā)離職潮。一家公司在發(fā)展過(guò)程中出現問(wèn)題并不可怕，可怕的是出現了問(wèn)題之后，沒(méi)人愿意與公司同舟共濟，這正是盲目推行“國際化”的惡果。

“李寧最根本的問(wèn)題就是人心散了。”某晉江系品牌的高管如此評論自己的對手。錯綜復雜的公司政治以及對管理層的失望情緒，最終使得眾多為李寧打拼多年的骨干在暴風(fēng)雨來(lái)臨之時(shí)選擇“棄船而逃”。與自身發(fā)展速度失衡的國際化進(jìn)程最終將公司帶進(jìn)了死胡同。

2011年，李寧的業(yè)績(jì)10年來(lái)第一次出現滑坡，營(yíng)收從前一年的94.78億元跌至89.29億元，同比下降5.8%，利潤更是縮減65%至3.86億元，對手安踏則是17.3億元。此外，公司的庫存達到11.33億元，比上一年上升了4成，存貨周轉天數也由52天增加至73天，經(jīng)營(yíng)現金流則從2010年的9.9億元大幅下降至1557萬(wàn)元。

　艱難重建

今年7月4日，CEO張志勇離職，李寧邁出了重建過(guò)程中最重要的一步。

其實(shí)早在今年1月，李寧公司就已經(jīng)從資本層面發(fā)力為公司的重組做準備。當時(shí)，李寧引進(jìn)了美國私募基金TPG和GIC共計7.5億元的戰略投資。TPG曾因幫助達芙妮走出困境而在業(yè)界享有盛名。

張志勇在轉身離開(kāi)之前，為李寧又打開(kāi)了一扇新的大門(mén)。6月11日，李寧宣布從新賽季開(kāi)始，接替安踏成為CBA未來(lái)5年的裝備贊助商。不過(guò)對于這扇門(mén)后藏著(zhù)的究竟是機遇還是陷阱，業(yè)界眾說(shuō)紛紜。

坊間傳言此次李寧拿下CBA的價(jià)格高達20億元，李寧公司雖然并未公開(kāi)回應這一數字，但有知情人士向記者表示，實(shí)際金額基本在這一數量級。2004年，安踏以3年6000萬(wàn)元的價(jià)格成為CBA的官方贊助商。2006年，安踏與CBA續約7年，據稱(chēng)價(jià)格是每年4000萬(wàn)元。

看衰者們的判斷依據是此前安踏與CBA的合作費用僅僅為每年數千萬(wàn)人民幣，用這樣的標準衡量，李寧20億的價(jià)格簡(jiǎn)直是瘋了。但實(shí)際上，問(wèn)題的關(guān)鍵應該是CBA到底應該值多少錢(qián)？

8年前安踏成為CBA贊助商時(shí)，正是CBA最低谷的時(shí)候，在耐克、阿迪達斯以及李寧的退避三舍的情況下，安踏接手了CBA的裝備贊助。當時(shí)，有誰(shuí)會(huì )想到今天的CBA能夠吸引到馬布里等一干NBA球星加盟呢？作為一家當時(shí)營(yíng)業(yè)額只有不到4億的公司，安踏的大手筆讓許多人難以理解，但是安踏所看重的是CBA蘊含的潛力，最終事實(shí)證明，當時(shí)的押寶是正確的。

上賽季由于NBA的停擺，一批NBA球員紛紛來(lái)華淘金，這使得CBA受到了前所未有的關(guān)注。對于一項職業(yè)賽事來(lái)說(shuō)，關(guān)注度就是最大的商業(yè)價(jià)值所在。值得欣慰的是，新賽季，曾經(jīng)的NBA巨星麥克格雷迪和阿里納斯加盟CBA，這兩位當年阿迪達斯品牌的頭牌代言人擁有巨大的市場(chǎng)號召力，這讓新賽季CBA的票房和收視有了保障。

與CBA的天價(jià)合作對于李寧來(lái)說(shuō)當然是一次豪賭，但是卻是眼下能夠做出的為數不多的正確選擇。與其在小修小補當中被本土的后起之秀一點(diǎn)點(diǎn)趕超，不如放手一搏。

李寧本人復出后將公司的下一步方向總結為“三個(gè)聚焦”：分別是聚焦核心品牌（李寧）、聚焦核心業(yè)務(wù)（籃球）、聚焦中國市場(chǎng)。與CBA的合作恰好契合這一思路。

10月10日，簽約韋德，李寧帶給了業(yè)界又一份驚喜。事實(shí)上，早在9月份時(shí)，相關(guān)的消息就已經(jīng)在坊間流傳，但大多數人聽(tīng)到只是一笑了之，并未當真。一方面是因為之前與CBA合作的大手筆讓大家覺(jué)得這家公司已經(jīng)拿不出那么多的資源來(lái)簽約如此大牌的明星，另一方面是這家公司過(guò)去幾年來(lái)的碌碌無(wú)為也讓消費者覺(jué)得李寧已經(jīng)失去了當年簽約奧尼爾時(shí)的魄力。

完成簽約兩天后，ESPN記者馬克·斯特恩便曝光了李寧與韋德之間的合同——10年1億美元，并且還有若干股權。一時(shí)間，質(zhì)疑之聲再起，依舊是值與不值的問(wèn)題。

事實(shí)上，如果了解本土的體育用品行業(yè)就會(huì )知道，30歲的韋德已經(jīng)是本土品牌簽約過(guò)的最年輕的超級巨星級別的球員。李寧2006年簽約奧尼爾以及安踏2010年簽約加內特時(shí)，兩位球員都已經(jīng)是34歲“高齡”。

不管怎樣，從市場(chǎng)策略上來(lái)看，回歸籃球標志著(zhù)李寧終于走在了一條正確的道路上，但是公司的危機還遠遠沒(méi)有化解。

此前，李寧已經(jīng)披露2012年第4季度訂貨總訂單金額出現高雙位數下降，而在最新的業(yè)績(jì)說(shuō)明會(huì )上公司還宣布，將不再公布每季訂貨會(huì )結果這一重要的參考數據。

2012年半年報顯示，李寧的凈利潤同比降84.9%，只有可憐的4400萬(wàn)元。時(shí)任CFO的鐘奕祺稱(chēng)，訂貨會(huì )的銷(xiāo)售情況不能預示未來(lái)的銷(xiāo)售情況，因此公司決定改變明年第二季訂貨會(huì )的銷(xiāo)售策略，從今起不再公布訂貨會(huì )的成交情況。這意味著(zhù)李寧今年的業(yè)績(jì)依舊還會(huì )相當難看。

簽約韋德的第二天，公司CFO鐘奕祺宣告離職，隨著(zhù)他的離職，李寧徹底完成了對過(guò)去3年高管團隊的“格式化”。眼下，李寧公司最要緊的問(wèn)題是盡快尋找到新的領(lǐng)導人，但這絕不是一件簡(jiǎn)單的事。7月5日，在張志勇退任的同時(shí)，李寧宣布TPG合伙人金珍君暫時(shí)擔任公司執行副主席一職，負責公司的內部運營(yíng)。

金珍君就任后，旋即向外界公布了自己的改革計劃：第一階段是接下來(lái)6～12個(gè)月，主要完成削減庫存的任務(wù)，讓庫存率回到“健康水平”。第二階段則是2013～2014年，主要任務(wù)是專(zhuān)注改善集團供應鏈和營(yíng)銷(xiāo)模式，推出更多“令人興奮”的產(chǎn)品以鞏固市場(chǎng)領(lǐng)先地位；之后的2～4年是第三階段，希望能改善利潤結構和現金及投資回報目標。

明眼人都能看出來(lái)，這只是一份“救急計劃”，而不是從公司長(cháng)遠角度考慮的戰略規劃。

金珍君最近在接受香港媒體采訪(fǎng)時(shí)明確表示，李寧不會(huì )試圖與耐克競爭，其目標客戶(hù)是那些從農村遷入大城市的消費者。

與張志勇時(shí)代李寧期望搶占高端市場(chǎng)相比，金珍君的這番表態(tài)似乎又有些矯枉過(guò)正。且不說(shuō)耐克、阿迪也在瞄準這一市場(chǎng)，如何從安踏為代表的晉江系手中搶到市場(chǎng)份額就足以讓李寧公司頭疼。

李寧公司還在經(jīng)歷成長(cháng)的煩惱，過(guò)去幾年時(shí)間里，這家帶有濃郁理想主義色彩的公司為追求理想付出了沉痛的代價(jià)，不過(guò)，危機還沒(méi)有動(dòng)搖這家公司的根本，因為在追求國際化的路上，李寧構建起了行業(yè)內公認的最為成熟和完善的體系和架構，這使它即便處在動(dòng)蕩之中依舊能夠維持正常的運轉。

而對于已經(jīng)49歲的“老王子”來(lái)說(shuō)，眼下的困難多少有些似曾相識。24年前漢城奧運慘敗后，李寧一度成為“全民公敵”，甚至有人給他寄來(lái)刀片和繩子。人生起伏與世態(tài)炎涼，李寧早已深有體會(huì )，與當年相比，眼下公司遇到的困難實(shí)在算不上什么。作為公司的創(chuàng )始人，李寧本人也是這家公司內部的最大公約數，李寧公司的員工，包括那些因為種種原因離職的員工，在提及李寧時(shí)無(wú)不充滿(mǎn)了敬意。“只要李寧還在，這家公司就有希望。”一位已經(jīng)離職的員工說(shuō)道，“他的存在是這家公司文化重建的基礎。”

對于理想的追求既讓這家公司吃盡了苦頭，但也令它嘗到了甜頭。在苦澀與甘甜之間，是如何在理想與現實(shí)中找到平衡的教訓。而對于當下的李寧，能否從過(guò)去幾年的彎路里重新找到理想與現實(shí)的那個(gè)平衡點(diǎn)，能否意識到中國企業(yè)“只爭朝夕”的世界級和國際化沖動(dòng)，需要用更多的耐心和智慧來(lái)調和，這將最終決定這家公司最后的命運。

來(lái)源： 中國紡織經(jīng)濟信息網(wǎng)

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