“你這個(gè)大思路是對的，但是做法上有點(diǎn)問(wèn)題……”“我覺(jué)得應該……”12月8日，紅豆家紡的會(huì )議室內熱鬧非凡，與會(huì )者各抒己見(jiàn)，討論氣氛高漲，這到底是在忙活什么呢？原來(lái)紅豆家紡正在進(jìn)行2011年—2013的戰略初評，紅豆集團長(cháng)江公司董事長(cháng)王竹倩、總經(jīng)理周向東、集團戰略發(fā)展部部長(cháng)胡永平、科立特管理咨詢(xún)公司副總經(jīng)理茅正明、咨詢(xún)師劉梅萍對紅豆家紡未來(lái)三年的戰略規劃進(jìn)行了評審，并針對存在的問(wèn)題提出了建議和完善的方案。

2011 年起，紅豆家紡響應集團轉型升級精神，開(kāi)始打造屬于自己的“微笑曲線(xiàn)”，一手向研發(fā)設計要競爭力，一手向品牌要效益，決定放棄批發(fā)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式，建立連鎖專(zhuān)賣(mài)體系。“我們現在可是從零開(kāi)始啊，因此這次戰略評審對我們公司而言具有非常重要的意義。”評審還沒(méi)開(kāi)始，紅豆家紡品牌總監劉王平就向大家介紹起公司發(fā)展的新動(dòng)向。

會(huì )上，劉王平首先從經(jīng)濟、技術(shù)、社會(huì )、生態(tài)和政策五個(gè)方面分析了宏觀(guān)環(huán)境的現狀以及其可能對紅豆家紡帶來(lái)的影響和應對的策略，隨后又從同化競爭者、供應商、購買(mǎi)者、替代品和新進(jìn)入者五個(gè)方面詳細分析了家紡行業(yè)的現狀。“你這個(gè)分析得有點(diǎn)籠統，應該根據宏觀(guān)現狀可能給我們帶來(lái)的機會(huì )和威脅的每一項，分類(lèi)分項得出對策，并且數據化、具體化，這才能使最后戰略制定得更加合理和具有操作性。”劉梅萍建議說(shuō)。在整個(gè)介紹過(guò)程中，評審團的成員們你一言我一語(yǔ)，給整個(gè)戰略報告提出了許多中肯的建議。緊接著(zhù)，劉王平還向大家介紹了紅豆家紡競爭對手分析表和SWOT分析表，并最終根據資金投入、研發(fā)投入、終端管理、產(chǎn)品品質(zhì)、引進(jìn)專(zhuān)才、廣告宣傳和ERP信息平臺建設七個(gè)方面提出了未來(lái)三年的總體戰略規劃以及招聘計劃、銷(xiāo)售計劃和經(jīng)營(yíng)計劃。

如果把組織比作航船，使命和愿景為航船確定了總的“航向”和未來(lái)光輝的彼岸，那么，戰略制定就好比策劃、描繪“航行圖”，它對航行的路線(xiàn)、對“暗礁”、 “風(fēng)浪”的避讓以及對氣候環(huán)境突變的應付等都要進(jìn)行預先的充分考慮。戰略反映了組織自身能力同外界環(huán)境中所孕育的機會(huì )與威脅的一種現實(shí)的結合，它使競爭優(yōu)勢達到最大，競爭劣勢減到最小。成功的管理者把戰略看作是組織的命脈，這也是紅豆集團如此重視戰略規劃的原因。“12月上旬，集團所有三級企業(yè)完成戰略評審，12月中旬，二級公司完成戰略評審，12月下旬，集團公司對二級公司的評審結果進(jìn)行終審并匯總。任何事物都是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，企業(yè)戰略也不例外，其應隨著(zhù)外部環(huán)境和公司的發(fā)展適時(shí)進(jìn)行調整，因此我們集團一年評審4次，也稱(chēng)作季評，每個(gè)季度對企業(yè)戰略進(jìn)行完善。”胡永平介紹說(shuō)。
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來(lái)源： 品牌家紡網(wǎng)

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