只有一路之隔，路這邊明效豐匯啟動(dòng)破產(chǎn)程序，工廠(chǎng)全面停產(chǎn)路的對面，路那邊的鳴業(yè)紡織卻生意興隆，是什么造成這樣的結局呢

只有當潮水退去，才知道誰(shuí)在裸泳。

嘉興到王江涇的07省道，車(chē)水馬龍。路兩旁，明效豐匯和鳴業(yè)紡織兩塊廠(chǎng)牌高聳相望。這兩家企業(yè)都發(fā)跡于上世紀80年代，從嘉興最北部的田樂(lè )鄉村走來(lái)，以織機起家。30年的打拼，積累了財富，也鞏固了企業(yè)在紡織業(yè)的霸主地位，與“越龍提花”、“元豐紡織”等8大企業(yè)一起被稱(chēng)為“八大金剛”，享譽(yù)一方。2001年，他們同時(shí)擴大生產(chǎn)規模，企業(yè)從村里搬遷到工業(yè)園區，新廠(chǎng)房隔路相望，雙方你追我趕，比拼氛圍濃郁。

然而，2012年的宏觀(guān)經(jīng)濟形勢像一面X光鏡，透視著(zhù)企業(yè)的體魄是否強壯。

今年8月，明效豐匯啟動(dòng)破產(chǎn)程序，工廠(chǎng)全面停產(chǎn)。路的對面，鳴業(yè)紡織張貼著(zhù)大大的招工告示：“因產(chǎn)品供不應求，急需擴大產(chǎn)能……”

一樣的產(chǎn)業(yè)，一樣的根基，一樣的發(fā)展環(huán)境，為何一家轟然倒塌，一家逆勢發(fā)展?最近，本報記者走進(jìn)這兩家企業(yè)尋根探源。

“明效”斷在資金鏈，死在管理上

很多人說(shuō)，壓死明效豐匯的最后一根稻草是資金鏈斷裂。

來(lái)自四川的小黃卻不這樣認為。他在明效豐匯做了7年，從一名大學(xué)畢業(yè)生成長(cháng)為技術(shù)骨干，對老板卜菊明的印象不錯：“他沒(méi)有不良嗜好，該交的‘三金’都有，不克扣工人工資。”他覺(jué)得，企業(yè)倒下，根子在管理上。這就好比一艘現代化艦艇，掌舵的人只有搖小舢板的技能。

“近兩年，我們老板忙于資本運作，對企業(yè)每月銷(xiāo)售多少產(chǎn)品、回籠貨款多少、有沒(méi)有盈利等企業(yè)運營(yíng)狀況是一筆糊涂賬。傳統國有企業(yè)的常見(jiàn)弊病，在今天的明效豐匯身上都有。”一名不愿透露姓名的企業(yè)中層管理人員告訴記者，明效豐匯雖然從名稱(chēng)上看是一個(gè)控股集團，下轄六家子公司，攤子也鋪得很大，有359畝土地、1500多名員工，但企業(yè)的管理方式還是遵循著(zhù)家族式的老套路，內部規章制度缺失、人才缺乏，管理隨意性大，職能部門(mén)職責不清，信息不暢，員工歸屬感不強。

管理能力跟不上規模擴張的步伐，必將出現管理監控不到位甚至混亂。采訪(fǎng)中我們了解到，明效豐匯的財務(wù)管理混亂已超乎想象，比如：貨發(fā)出去了，回籠的貨款卻落入私人口袋，企業(yè)渾然不知;有人拿著(zhù)企業(yè)的工資，用企業(yè)鋪就的銷(xiāo)售渠道，搞起了“副業(yè)”，企業(yè)未知未覺(jué)……

“基礎管理薄弱的企業(yè)做不久，哪怕你設備再先進(jìn)。”鳴業(yè)紡織的老總羅春榮說(shuō)，如果說(shuō)民營(yíng)企業(yè)當年的成長(cháng)靠機遇，那么做強做優(yōu)一定要靠管理。比較創(chuàng )業(yè)初期的發(fā)展環(huán)境，現在，一個(gè)更加完善的市場(chǎng)已經(jīng)形成，傳統意義上的民營(yíng)企業(yè)先天優(yōu)勢已稀釋殆盡。“企業(yè)的進(jìn)化首先是管理的進(jìn)化。到目前為止，我們還是一個(gè)家族企業(yè)，但整個(gè)管理團隊每年都有升級目標，每年都要外出學(xué)習，全面提升精細化管理水平。企業(yè)內部機構設置不因人設廟，不以投資多少分山頭、封諸侯。”

這幾年，勞動(dòng)力市場(chǎng)格局發(fā)生了很大變化，農村青年勞動(dòng)力供應相對過(guò)剩的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，人口紅利逐漸消失，紡織行業(yè)成本壓力不斷加大。通過(guò)提高管理效能，鳴業(yè)紡織消化了成本上漲壓力。以前，一名工人管12臺織機，如今，可以管理24臺，勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅提升。而注重節能降耗的管理，也讓企業(yè)的電費一年就省了五六百萬(wàn)元。

靠機遇發(fā)家的明效豐匯，最終的倒閉也源自機遇——宏觀(guān)經(jīng)濟下行。它告訴我們，隨波逐流的船到達不了理想的彼岸。而鳴業(yè)紡織已開(kāi)始清醒：一年企業(yè)靠機遇，十年企業(yè)靠管理，百年企業(yè)靠文化。

“經(jīng)營(yíng)者一定要用自己的腦袋為企業(yè)命運負責!”

“我可以說(shuō)，如果明效豐匯專(zhuān)注于做實(shí)業(yè)，絕不可能倒閉。”或許是曾經(jīng)一起創(chuàng )業(yè)，又來(lái)自同一個(gè)地方，雙方交情不錯，羅春榮說(shuō)起卜菊明和明效豐匯時(shí)一臉惋惜。

明效豐匯公司從家庭作坊開(kāi)始，歷盡艱辛、開(kāi)拓創(chuàng )新、由弱變強，已發(fā)展成為擁有1500多名員工的浙江亞麻紗棉紗生產(chǎn)基地，并擁有一批穩定的客戶(hù)群。從賬面上看，企業(yè)去年利潤為1億元。

微博上，“嘉善老顧”是這樣分析的：“王江涇紡織業(yè)大佬明效豐匯倒閉，給民營(yíng)企業(yè)多方面的警示。組建集團并不是企業(yè)做大的必然，反而可能是盲目多元化投資的開(kāi)始。如果不沿著(zhù)主業(yè)求產(chǎn)業(yè)鏈延伸，而是借集團平臺過(guò)度融資涉足陌生領(lǐng)域，那是非常危險的。”

羅春榮和“嘉善老顧”的分析都至少傳遞了這樣一個(gè)信息：明效豐匯被多元經(jīng)營(yíng)拖累了!

多元化的發(fā)展路徑曾經(jīng)是許多企業(yè)規避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、打造基業(yè)常青的“法寶”。在投資浪潮的裹挾下，一些老板帶著(zhù)賭徒的心態(tài)，不計后果，導致了很多明星企業(yè)曇花一現。

“經(jīng)營(yíng)者一定要用自己的腦袋為企業(yè)命運負責!”羅春榮說(shuō)，在投資中，他很贊同柳傳志的“三不做原則”。第一，沒(méi)有好的項目不做;第二，有好的項目沒(méi)有足夠的資金不做;第三，有好的項目、有足夠的資金，沒(méi)有優(yōu)秀的人才還是不做。“行業(yè)中哪個(gè)層次的蛋糕你可以分到，做企業(yè)的一定要心中有數，不能貪大求全。這些年來(lái)，我們就盯住布做文章，主攻女裝高檔紡織面料。即便像今年這樣行情不景氣，我們的外貿單子還是源源不斷地找上門(mén)來(lái)，銷(xiāo)量穩中有升。”

企業(yè)不能盲目求大求全，而要走專(zhuān)業(yè)化道路。十幾年來(lái)，中國企業(yè)家心中似乎存在著(zhù)一個(gè)巨大的誤區——我一定要做中國甚至世界的行業(yè)第一。于是，盲目地不惜成本地擴大生產(chǎn)規模、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。殊不知，規模在短期內是可以擴大的，但管理卻不一定能跟上，管理跟不上，成本就上去了，效益自然就下來(lái)了。這樣的企業(yè)想不出問(wèn)題都難。企業(yè)大小不是問(wèn)題，關(guān)鍵是企業(yè)要有盈利的能力和抵御內外部風(fēng)險的能力。正如人的成長(cháng)，企業(yè)由小到大，也需要一個(gè)過(guò)程，不能拔苗助長(cháng)，急于求成。違反規律，必然是要受到懲罰的。

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