數據顯示，今年一季度中國海外并購的交易額已經(jīng)逼近去年全年。相關(guān)專(zhuān)家表示，海外并購不僅是對企業(yè)自身的發(fā)展有利，同時(shí)對行業(yè)轉型發(fā)展也很重要，是促進(jìn)紡織服裝企業(yè)快速成長(cháng)的“通道”。

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中國紡企頻頻出手并購

近日，據相關(guān)媒體報道，杭州永盛紡織有限公司以30萬(wàn)歐元(約合220.17萬(wàn)元人民幣)價(jià)格收購了法國蕾絲生產(chǎn)商德賽耶。收購價(jià)格僅相當于德賽耶去年營(yíng)業(yè)額的5%。

杭州永盛紡織有限公司始創(chuàng )于1993年，并于2003年組建集團，總部坐落于杭州市，集團主營(yíng)業(yè)務(wù)涵蓋化纖、紡織、染整、服裝及進(jìn)出口貿易等，在主營(yíng)產(chǎn)業(yè)鏈上做優(yōu)、做強、做出特色的同時(shí)，永盛還積極涉足數碼科技、金融投資、房地產(chǎn)置業(yè)等行業(yè)，實(shí)現了多元化發(fā)展，現已成為全國上規模的大型民營(yíng)企業(yè)。

而此次收購的德賽耶創(chuàng )始于70年前，是法國最古老的蕾絲制造商之一，超過(guò)七成的產(chǎn)品出口亞洲市場(chǎng)，是包括維多利亞的秘密等知名品牌的供應商。

無(wú)獨有偶，今年3月底，山東如意科技集團有限公司出資13億歐元收購法國時(shí)尚集團SMCP。

SMCP以其三大巴黎當代時(shí)尚品牌Sandro、Maje和 Claudie Pierlot

成為全球公認的輕奢行業(yè)領(lǐng)先公司。SMCP在全球有1118家銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，其中906家為直營(yíng)，212家為合作經(jīng)營(yíng)。截至2015年末，SMCP的品牌遍布世界33個(gè)國家，服裝價(jià)格大多在200歐元左右，屬于輕奢品牌。

據悉，如意集團此次并購S(chǎng)MCP，意在促進(jìn)其進(jìn)一步發(fā)展、支持其全球擴張計劃。尤其在亞洲，SMCP的發(fā)展將受益于山東如意集團的獨特經(jīng)驗和優(yōu)異佳績(jì)。如意集團則將堅持SMCP的設計及創(chuàng )意團隊繼續在總部巴黎運營(yíng)，以維護SMCP的時(shí)尚基因以及其獨一無(wú)二的品牌形象。SMCP在保留其現有企業(yè)戰略和組織結構的同時(shí)，亦將受惠于其新股東的全球零售業(yè)專(zhuān)長(cháng)。

實(shí)際上，在海外并購浪潮中不僅僅是紡織企業(yè)頻頻出手，服裝企業(yè)也是如此。女裝品牌歌力思繼成功收購歐洲品牌Laurèl后，今年1月再收購一家國際輕奢潮流品牌。歌力思與香港唐利國際控股有限公司各方股東簽署了股權收購協(xié)議，通過(guò)全資子公司東明國際投資(香港)有限公司以人民幣2.405億元收購唐利國際65%的股權。

唐利國際擁有美國的國際輕奢潮流品牌Ed Hardy在中國大陸及港澳臺地區的品牌所有權，以及Ed Hardy Skinwear和Baby

Hardy等品牌，其主要產(chǎn)品為美式輕奢潮流品牌Ed Hardy的男女服裝及相關(guān)服飾。

收購完成后，歌力思公司將助力Ed

Hardy快速擴張，三年內新增207間門(mén)店，2016年、2017年、2018年分別計劃新增50間、76間、81間。除擴張門(mén)店外，歌力思表示未來(lái)目標還包括做深Ed

Hardy主品牌業(yè)務(wù)單店業(yè)績(jì)，同時(shí)從2016 年開(kāi)始同步發(fā)展 Ed Hardy Skinwear品牌，打造全方位的lifestyle 集合店。

據湯森路透數據顯示，2016年第一季度，全球交易活動(dòng)規模已達到6820億美元，其中1010億美元(即15%)涉及中國買(mǎi)方。以這一水平來(lái)看，中國第一季度海外交易總額逼近2015年全年1090億美元的交易紀錄。

花旗集團亞太區全球跨境并購部主管彭高年表示，2016年第一季度中國海外并購交易潮已經(jīng)改變了全球并購版圖。

并購是中國紡織產(chǎn)業(yè)升級重要路徑

事實(shí)上，中國紡織服裝企業(yè)收購國外企業(yè)已經(jīng)不是什么新鮮事情了。

在紡織企業(yè)方面，2002年，作為中國最大的長(cháng)毛絨面料生產(chǎn)企業(yè)，上海海欣集團股份有限公司收購美國GLENOIT公司紡織分部資產(chǎn)。海欣集團按計劃完成收購Glenoit公司紡織分部后，直接在長(cháng)毛絨服裝消費量最大的美國市場(chǎng)擁有完備的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，建立起了跨國性產(chǎn)品設計開(kāi)發(fā)機構，對海欣集團迅速提升長(cháng)毛絨主業(yè)經(jīng)營(yíng)水平、成長(cháng)為全世界最大的長(cháng)毛絨服裝面料企業(yè)發(fā)揮了重要作用。這是中國紡織企業(yè)第一次以強者姿態(tài)主動(dòng)并購國際同行龍頭企業(yè)。

在服裝企業(yè)方面，2008年，寧波雅戈爾集團雅戈爾以1.2億美元成功完成了對新馬服裝集團的并購，這是中國服裝企業(yè)首次對海外企業(yè)進(jìn)行并購。通過(guò)這一并購，雅戈爾獲得了新馬集團分布在斯里蘭卡、菲律賓和中國廣東、吉林、深圳等地的14家生產(chǎn)基地，包括POLO、CalvinKlein在內的20多個(gè)品牌的ODM加工業(yè)務(wù)，擁有Nautica、PerryEllis等5個(gè)授權許可品牌，以及一個(gè)具有數十年國際品牌管理和設計經(jīng)驗的優(yōu)秀團隊，可以通達美國數百家百貨公司銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)和各級物流系統。

行業(yè)相關(guān)專(zhuān)家分析認為，海外并購不僅對企業(yè)自身的發(fā)展有利，同時(shí)也對行業(yè)轉型發(fā)展也很重要。通過(guò)并購重組，能夠使自身由小變成大，壯大企業(yè)發(fā)展，優(yōu)化資源配置，并購是中國紡織產(chǎn)業(yè)升級的重要路徑。

中國紡織工業(yè)聯(lián)合會(huì )國際貿易辦公室副處長(cháng)劉耀中認為，當前中國紡織服裝企業(yè)海外并購主要是有兩種趨勢，一是并購東南亞等國家先的企業(yè)，主要目的是延伸企業(yè)繼續在制造力等方面的優(yōu)勢。另一方面則是并購歐美等品牌企業(yè)，主要目的是利用歐美相關(guān)企業(yè)的品牌優(yōu)勢，彌補國內企業(yè)在品牌上的不足，提升企業(yè)在全球紡織服裝價(jià)值鏈上的地位。

“最近這幾起海外并購，其主要目的就是要借助他們的平臺和銷(xiāo)售渠道，讓中國的產(chǎn)品能夠進(jìn)入到他們的中高端市場(chǎng)。”多年從事紡織服裝企業(yè)并購重組研究的武漢紡織大學(xué)會(huì )計學(xué)院院長(cháng)胥朝陽(yáng)在接受《紡織服裝周刊》記者采訪(fǎng)時(shí)表示。

整合是實(shí)現預期并購價(jià)值的關(guān)鍵

然而，并購還只是第一步，如何持續投資和管理收購來(lái)的品牌，對國內服裝企業(yè)而言顯得更為重要。

“并購并不是買(mǎi)一個(gè)殼，而更多的是其背后人才、管理、渠道、設計等核心資源，要把這個(gè)核心資源整合好，才是并購真正的意義所在。”劉耀中說(shuō)。

胥朝陽(yáng)介紹，整合是實(shí)現預期并購價(jià)值的關(guān)鍵。由于整合面向紡織服裝企業(yè)的人、財、物、知識、信息等資源要素，涉及多個(gè)利益相關(guān)者，難度較大。因此，要系統推進(jìn)并購的整合進(jìn)程，控制并購整合中的風(fēng)險。

首先要進(jìn)行技術(shù)整合。紡織服裝企業(yè)通過(guò)并購獲得了目標企業(yè)各生產(chǎn)要素的整體，在重新配置這些生產(chǎn)要素時(shí)，合并企業(yè)總是力求把目標企業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)工藝或某些生產(chǎn)環(huán)節加以整合，以新技術(shù)、新工藝代替舊技術(shù)、舊工藝，增加新的技術(shù)工序，在合并企業(yè)內實(shí)現最優(yōu)配置，以實(shí)現資本增值目的。

其次是管理整合。由于并購后產(chǎn)權結構及管理隊伍等方面的變化，必須對管理組織、管理制度、管理方式進(jìn)行調整，企業(yè)管理的內容、重點(diǎn)及方式將會(huì )發(fā)生變化。因此，需要建立規范的企業(yè)治理結構，理順產(chǎn)權關(guān)系，重構組織體系，完善管理制度。

再次是人力資源整合。紡織服裝企業(yè)的并購通常會(huì )對員工的心理和情感造成巨大沖擊，尤其在公司被收購和被接管的情況下更是如此，穩定關(guān)鍵人才成為并購整合的主要策略。在整合過(guò)程中，專(zhuān)業(yè)管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員及營(yíng)銷(xiāo)人員的離職可能造成關(guān)鍵技能或重要客戶(hù)的流失等，對公司造成巨大損失，因此，通過(guò)情感溝通及合適的激勵手段留住這些關(guān)鍵員工，成為人力資源整合的重要內容。

最后是文化整合。每個(gè)紡織企業(yè)都有自身的企業(yè)文化，簡(jiǎn)單地用收購方公司的文化覆蓋和取代被收購公司的文化，可能會(huì )引發(fā)強烈的沖突與對立情緒，進(jìn)而導致兩敗俱傷并以失敗告終。有效的文化整合應該是充分吸收目標公司文化的精髓，建立起復合新型的企業(yè)文化。并購雙方的高層領(lǐng)導在企業(yè)文化整合過(guò)程中要堅持求同存異原則，建立起與被并購方企業(yè)的文化溝通和理解機制。

“海外并購是行業(yè)發(fā)展的趨勢，是一條有效整合紡織服裝企業(yè)技術(shù)相關(guān)資源、促進(jìn)紡織服裝企業(yè)快速成長(cháng)的‘通道’，但做不好也會(huì )‘賠了夫人又折兵’，并購要做的是‘1+1>2’。”胥朝陽(yáng)提醒說(shuō)。

記者觀(guān)察

近年來(lái)，紡織服裝企業(yè)海外并購案例頻發(fā)。在這場(chǎng)資本輸出的浪潮里，誰(shuí)能乘風(fēng)破浪搶奪下全球化的市場(chǎng)份額?資本風(fēng)云向來(lái)莫測。記者所見(jiàn)，海外并購并非只是一場(chǎng)資本的角逐，企業(yè)更希望通過(guò)并購布局海外，不斷擴張其全球業(yè)務(wù)版圖，從而實(shí)現業(yè)績(jì)的提升。

相對于一般并購，紡織服裝企業(yè)在海外并購中投入的成本更高。除了時(shí)間成本之外，企業(yè)需要對所并購企業(yè)深入考察。更重要的是，被并購的企業(yè)或品牌如何才能更好地融入?并購后，雙方的發(fā)展規劃該如何?是否能夠繼續提升自身品牌的影響力呢?海外并購前，企業(yè)對以上問(wèn)題必須要深思熟慮。畢竟海外并購并非一定能實(shí)現資產(chǎn)升值，對于并購后期的企業(yè)運作與管理仍需要更多的精力。

多數企業(yè)在選擇海外并購的路徑時(shí)，多半考慮到被并購企業(yè)有能為我所用之處。比如，通過(guò)海外并購可以豐富自身品牌的多樣性、打通海外市場(chǎng)、補充企業(yè)運用短板等等。更重要的是，紡織服裝企業(yè)在海外并購中能夠學(xué)到國際化的運營(yíng)經(jīng)驗，在全球化發(fā)展越來(lái)越深入的時(shí)候，企業(yè)可以積累更多經(jīng)驗和基礎，以推動(dòng)品牌國際化發(fā)展。

越來(lái)越多的國內紡織服裝企業(yè)選擇海外并購，不僅僅說(shuō)明國內企業(yè)“不差錢(qián)”，更說(shuō)明企業(yè)在發(fā)展中放開(kāi)了全球化的視野。從這個(gè)角度來(lái)看，紡織服裝企業(yè)海外并購似乎傳遞出一個(gè)更具前瞻影響的信號。 ?

來(lái)源： 紡織服裝周刊

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